組織再編でよく使われるスキームである株式交換について、実務的な視点でまとめてみた。なるべく教科書では、焦点が当てられない実務的な観点でまとめることを意識したので、体系的に株式交換を知りたい方は、他のサイトなどを見られることをお勧めします。 1.　100%子会社化のみに使える手法 　株式交換は、他の会社を自社の完全子会社にするための手法であり、100%子会社化するスキームのこと。 従って67％取得したい場合、株式交換は使えない。あくまでも、100%化の場合のみ使われる。でも、通常の買収と違って、お金を使わず自社の株式を対価と使うので、財務負担はない。一方で、株式を発行するので、既存株主には希薄化が発生するが、保有比率の低下リスクを除けば、少数株主に対しては、EPSを買収前より上げれば、問題ない。 　これまでの印象として、希薄化を必要以上に恐れる経営者が多かったが、恐らく在任期間中にシナジーを創出して、希薄化以上にEPSを上げる自信がないからだと思う。Risk takingできない、固い戦略しか取れない経営者が多かったという事だろう。なお、株を使って

最近クライアントより、オークションプロセスにおける価格算定を依頼されることがあったので、弊社Valuation（価格算定）資料を少しご紹介します。 価格算定業務だけでも、仕事を受けることがあり、イメージを持っていただくために、サンプルをご用意しました。 よくあるケースが、オークションプロセスで1次入札の価格を算定する際、第三者評価を社内で求められることから、依頼を受けるケースがあります。案件によりけりで、プロジェクトとして本気で取り組むというより、とりあえずどのような会社か、2次進んでみてみたい、と言った場合に、Valuation業務だけ請け負う場合、FA業務一環として、提供する場合、売り手から売却目線を少し考えたいというときに、初期的なValuationを依頼されることがあります。 今回添付したValuation参考資料は、価格算定書と言うよりも初期的な参考資料として依頼された資料をベースに、個別事象は省き、シンプルに必要最低限のスライドだけ残し、イメージが伝わるように整えました。数値はもちろんダミーですが、使用したワークシートは、基本その案件

起業以降、案件エクセキューションだけでなく、M&AソーシングやPMI（ P ost M erger I ntegration：買収後の統合プロセス）に関与する機会が多くなっています。 今回は、PMIに関する成功ポイントについて、少し触れてみました。 （1）PMIメンバー選定 有りがちな失敗パターンとして、買収完了以降で、案件メンバーがガラリと変わるケース。 M&Aに慣れた買い手で毎年M&Aチームが何件もこなす場合、買収したらおしまい、後はPMI担当や事業部にお任せ、というパターンが多いですが、まずこれでは統合プロセスはうまく行かない。反対の被買収側の立場に立てば、よくわかると思います。 例え短い期間と言えども、買収プロセスで互いの人となりが分かり、これから同じ船に乗って航行するつもりで、被買収側は覚悟しているにも関わらず、買い手側では先導役から現場の船乗りたちが一斉にチーム替えとなると、どうなるか。 最悪、買収前のDDで開示した情報もすべてリセットされ、事情も分からない人に一から教えたり、事情を分かっていない担当者に機械的に統合作業をさせられると