前回に続き、「経営統合」です。後編は、より実務・実践的な内容にしたいと思います。 ①情報管理体制 　経営統合に限らず、PJ名、当事者のコードネーム、PW設定など、まずは社内、次に両者で取り決める。Spy映画のようですが、最近では会社内で様々なPJを走らせていることも多く、結構一般的になりつつある（意外と、ネーミングのセンスを問われるので、若いうちから慣れておくに越したことはない）。 　エレベーター内の会話、オープンスペースでの立ち話、スケジューラーへの記入など、結構日頃の何気ない言動で漏洩することも多いので、管理意識を2-3段階上げる必要はあります。 　上場会社にとっては、インサイダー情報にあたるので、両者とも公表までは水面下で「最小限」のメンバーで進めます。株式交換、株式移転、合併の場合、株式対価が一般的なので、両者ともDDをやり合うこととなり、関係者が増える傾向にあります。情報管理は、最初に考えるキーイシューの一つです。最近では、参加メンバーに「誓約書」を取らせ、仮に漏洩した場合、どんな制裁も受けます、という誓約をさせるケースも多いです。..

経営統合についてのM&Aコラムです。日経新聞の一面に「●●と▲▲が経営統合へ」という見出しが出ますが、一体どういうことでしょう。M&Aの一種なのか、合併や買収、売却とは異なるのか。 経営統合は、表向きは「仲間になり、新しい会社を創ろう！」という、前向きで対等なイメージがありそうですが、実態は主導権争いや既得権益を守ろうとするバイアスが水面下ではあるため、教科書的な話に留まらず、実態含め、紹介したいと思います。 1.　どうやって案件化される？ 　まず、トップ同士の内々の合意から始まるケースが多いと聞いた。両者に大株主や大口顧客、その他影響力のある者（例：規制業種であれば、監督官庁）が裏で糸を操っているケース、事業悪化に伴って他社に泣きつくケース、最近ではアクティビストや望まざる株主からの攻撃回避のため、他社にヘルプをお願いするケース、会社の実情・将来性・グローバル競争力の強化など純粋に事業拡大を志向するケースなど、色々なきっかけや事情はあったものの、基本的は両トップ同士で決めて、両者少人数でチームアップ・PJ化し、経営統合に進んでいくことが多かった

最近よく聞く「事業ポートフォリオ」「ベストオーナー」「ROIC」など、、事業ポートフォリオマネジメントに関する投稿です。 今回のテーマは、事業ポートフォリオマネジメント。国内大手企業のいくつかは、この経営手法を導入しているが、前から切って貼って繰り返す米国企業の姿が、本当に持続的な事業成長として正しいかどうか、個人的には半信半疑のままである。 コングロマリット・ディスカウントの解消といって、Spin out/offと買収を繰り返した結果、果たして企業価値の総額は上がっているのか？DuPontとDowは、統合→3社に分割し、上手くいっていない一方で、AbbottとAbbvieのように分割して上手くいっているケースもある。 今回このテーマを取り上げた理由は、2020年経産省が公表した「 事業再編実務指針」 において、国が民間企業の経営にここまで踏み込むのかと、個人的にはかなりサプライズを受けたからである。背景としては、海外企業に比べ、日本企業の利益率は低く、非効率な事業運営となっていて、グローバル競争で勝てないという危機感のもと、国も一歩踏み込んだ、